Wat betekenen jouw antwoorden?

Je hebt de ‘analyse managementovertuigingen’ ingevuld en bij elke elke stelling bepaald of deze bij jou past of juist niet.

Het antwoord ‘past niet bij mij’ sluit aan bij de managersgedachte en het antwoord ‘past bij mij’ hoort bij de werknemersgedachte. Hoe meer je ‘past niet bij mij’ hebt ingevuld, hoe meer je al denkt als een manager.

Hoe vaak heb je ‘past niet bij mij’ ingevuld?

0 – 3: Je kunt nog veel leren over management en leiderschap en bent jouw oude functie nog niet ontgroeid.
3 – 6: Je bent al een heel stuk op de juiste weg. Manager worden is een veranderingsproces waarbij de overtuiging ‘handen uit de mouwen’ steeds meer plaats moet maken voor leiderschap en strategisch denkniveau.
6 – 9: Je weet precies waar je mee bezig bent in jouw rol als manager. Het is niet noodzakelijk om alle vragen aan de ‘managerskant’ te hebben beantwoord. Sommige werknemersovertuigingen kunnen gezien de situatie logisch of zelfs nuttig zijn.

Pas op voor managementvalkuilen

Het is logisch dat er nog steeds werknemersovertuigingen aanwezig zijn. Tenslotte zijn de meeste leidinggevenden ooit succesvol werknemer geweest. Echter, er schuilt in iedere vraag een managementvalkuil. Welke dat is, lees je hieronder.

Stelling 1: Ik vind het belangrijk om zelf het goede voorbeeld te geven, ik pak het werk regelmatig minstens net zo hard aan als mijn medewerkers.

Valkuil: je wilt respect verdienen door net zo te zijn als jouw medewerkers. Doe je dit te vaak dan bent je ook een medewerker. Managen betekent veel tijd besteden aan bijvoorbeeld plannen, organiseren, regelen, vooruitdenken, verbeteren, overleggen en communiceren. Hiermee kun je ook respect verdienen. 

Stelling 2: Ik zie het als mijn belangrijkste taak dat per dag al het werk afkomt.

Valkuil: dit is korte termijn denken, knelpunten lossen zich niet op, iedere dag stress, er zit geen beleid en ontwikkeling achter de acties.

Stelling 3: Ik zie mezelf liever niet als de baas, ik ben gewoon één van de medewerkers die daarbij ook nog zorgt dat het werk goed is verdeeld en op tijd af is.

Valkuil: misschien heb je een allergie opgelopen door een vorige baas, die nogal domi­nant en autoritaire leiding aan jou gaf. Je hebt besloten dat je het zelf nooit zo zal doen. Manager zijn betekent echter dat er toch enige afstand moet zijn en dat je soms hard zult moeten sturen. Daarbij hoef je geen dominante tiran te zijn, je mag gewoon aardig blijven doen! Hard op de feiten, zacht in de omgang.

Stelling 4: Als een klus snel moet gebeuren en ik zie dat het niet lukt, dan doe ik het vaak zelf maar even, zodat het echt goed en op tijd gebeurt.

Valkuil: de gedachte is al snel: ‘ze zullen het nooit leren, als het even iets moeilijker wordt moet ik het iedere keer zelf doen’. Op de korte termijn geeft dit een goed resul­taat, maar er zit op die wijze geen ontwikkeling in het team, je geeft ook geen vertrou­wen en dat demotiveert. Zo zullen ze het inderdaad nooit leren.

Stelling 5: Ik zie mezelf niet ‘boven’ de medewerkers staan, ik doe mijn best om alle afstand weg te nemen en ze te laten voelen dat ik één van hen ben.

Valkuil: Je hoort toch enigszins boven de medewerkers te staan, anders wordt leiding­geven onmogelijk. Je bent verantwoordelijk voor goede plannen, de toekomst van het bedrijf en de daden van de mensen, waardoor enige afstand nodig is. Je kunt ze dan gemakkelijker aanspreken op hun werk. Wat is beter: een aardige leidinggevende of een duidelijke leidinggevende?

Stelling 6: Ik vind dat mijn medewerkers net zo’n mentaliteit zouden moeten hebben als ik, dat is niet altijd het geval en dat betreur ik.

Valkuil: het is volstrekt irreëel om te veronderstellen dat alle medewerkers uw menta­liteit moeten en kunnen hebben. Ze hebben niet jouw salaris en jouw functie. Leg de lat gerust wat lager. Streef niet naar klonen van jezelf, respecteer de verschillen en benut deze. Je hebt in jouw team enkele jagers (ambitieus) nodig, maar ook enkele landbou­wers die ieder jaar weer hetzelfde stukje land bewerken op dezelfde manier.

Stelling 7: Medewerkers met privé problemen horen dat zelf op te lossen. Zolang het werk er niet onder lijdt is het voor mij geen probleem.

Valkuil: aandacht voor de mens achter de werknemer is de basis voor respect. Ga niet inhoudelijk in op de privé problemen en probeer ze al helemaal niet op te lossen, dit noemen we ‘de maatschappelijk werker valkuil’. Luisteren en begrip tonen doet won­deren en is genoeg.

Stelling 8: Ik geef ook wel eens opdrachten aan de medewerkers die niet direct onder mij vallen. Ik vind dat dit altijd moet kunnen, zolang het enigszins past binnen de planning. Later zal ik het wel melden bij de leidinggevende van die medewerker.

Valkuil: je zet een andere manager buitenspel. Je ondermijnt zijn of haar positie door op zijn / haar stoel te gaan zitten. Zo kan hij of zij nooit goed plannen, organiseren, delegeren, et cetera. Het hoort altijd via deze middle manager te lopen, anders is zijn / haar leiderschap en respect in gevaar.

Stelling 9: Als medewerkers het ergens niet mee eens zijn, dan komen ze soms direct naar mij in plaats van naar hun eigen leidinggevende. Ik vind dat doorgaans geen probleem.

Valkuil: is vaak een gevolg van stelling 8 en hoort via deze middle manager te lopen. De directie (of andere managers) moet ze direct terugverwijzen. Indien ze met de mid­dle manager in conflict zijn is het een andere zaak, dan kan de directie er bij worden gevraagd om gezamenlijk de zaak te bespreken. Indien de directie achter de rug van de middle manager om deze zaken regelt, zal dit vaak tot grote problemen leiden.