HRM’er Kim van Alphen deelt in haar maandelijkse blog hoe ze verdieping aanbrengt in haar vak. Dit jaar richt ze zich op het zo goed mogelijk begeleiden van de leidinggevenden. In deze blog vertelt ze hoe de functie van leidinggevende is veranderd sinds we dankzij corona hybride werken.
In mijn vorige blog vertelde ik dat ik veel gesprekken heb gevoerd met onze leidinggevenden over hoe het hen afgaat leiding te geven aan een team wat deels thuis en deels op kantoor werkt. Er is zo veel veranderd doordat we hybride zijn gaan werken, dat ik er deze maand mee verder ben gegaan.
A
llereerst kreeg ik een leuke reactie van een lezer. Anne vertelde dat ze herkent dat er veel komt kijken bij hybride werken en dat het de afgelopen anderhalf jaar echt een zoektocht is geweest, voor haarzelf maar ook voor de leidinggevenden. Ze vroeg zich af hoe ze de leidinggevenden het beste kan begeleiden. Ik ben zelf altijd voorstander van in gesprek gaan. Dan kun je goed luisteren en doorvragen waar ze nu precies tegenaan lopen. Vaak kom je al pratende samen tot een oplossing. Dat heb ik deze keer ook weer gedaan en ik vertel in deze blog wat daaruit is gekomen.
Sturen op resultaat in plaats van gedrag
Waar veel van onze leidinggevenden mee worstelen door hybride werken, is de mate van zelfstandigheid van de medewerkers. Sommige collega’s voelen zich als een vis in het water, krijgen veel meer werk gedaan en genieten van de tijd die ze overhouden nu ze geen reistijd meer hebben. Andere collega’s komen juist in de knel met hun output, motivatie of zelfs mentale gezondheid. En daar bovenop moeten de leidinggevenden maar hopen dat het werk goed en op tijd gebeurt, want hier hebben ze veel minder zicht op. In hoeverre gaan ze hier bovenop zitten (voor zover dat überhaupt kan) of laten ze de teugels juist vieren?
Hier hebben we het uitvoerig met elkaar over gehad. Hoe die behoeftes liggen is per persoon weer anders, voor zowel de leidinggevende als de medewerker. Het is een kwestie van uitzoeken wat bij iemand past, door in gesprek te gaan en te ervaren in de praktijk.
In de praktijk zeggen ze allemaal te sturen op resultaat, nu sturen op gedrag veel moeilijker gaat. Leidinggevenden kijken vooral naar de output van hun medewerkers. Het helpt daarbij om concrete doelen af te spreken. Dat vindt nog niet iedereen even makkelijk. Er werden tips uitgewisseld over subdoelen, zoals: mails van klanten moeten binnen 24 uur beantwoord zijn. Dat is concreet en meetbaar. De leidinggevenden die dit al doen, merken dat hun medewerkers dit ook prettiger vinden, want dan weten ze precies wat er van hen wordt verwacht en hoe ze daaraan kunnen voldoen.
Ontwikkeling van medewerkers in beweging houden
In gesprek blijven met je team gaat verder dan alleen de vraag hoe het met iemand gaat. We willen ook dat medewerkers zich blijven ontwikkelen. Voorheen deden ze bijna vanzelf nieuwe kennis op, bijvoorbeeld door het meeluisteren en napraten met een collega die een lastige klant te woord staat. Nu ze niet meer in dezelfde ruimte werken, moeten ze daar zelf actief naar op zoek.
Ik heb met de leidinggevenden gesproken over hun verbindende rol. Zij peilen eerst de behoefte – welke kwaliteiten kan deze medewerker nog verder ontwikkelen? – en denken mee over welke collega hen daar iets over kan leren. Op die manier wisselen we de kennis en ideeën binnen de organisatie optimaal uit én de ontwikkeling van onze medewerkers komt niet stil te staan. Het kost alle betrokkenen wat meer moeite dan wanneer iedereen samen op kantoor is, maar het is van onschatbare waarde. En een positief neveneffect is dat er meer onderling contact is.
Ik zou over dit onderwerp nog uren door kunnen praten. Eigenlijk zijn we bezig met het inrichten van een vernieuwde organisatiecultuur. Daar zitten oneindig veel aspecten aan. Ik ben zo benieuwd hoe andere HRM’ers hier het afgelopen jaar mee aan de slag zijn gegaan. Leuk als je mij dit laat weten in een bericht.
Kim van Alphen
HRM-adviseur
Ps. Volg je me al op LinkedIn?
