23 januari 2024

Er zijn veel opvattingen en meningen over wat nu eigenlijk goed leidinggeven is. Kun je het eigenlijk wel leren of is het alleen een kwestie van de juiste genen? Omdat er zoveel kennis over dit thema is, zetten we de belangrijkste inzichten voor je op een rij. Dit overzichtsartikel gaat je helpen om van jouw werkplek een leerplek te maken!

Inhoud

Over leidinggeven

Leiderschap kom je overal tegen. In de politiek, de privésfeer en op het werk. Wij concentreren ons op de werkcontext en zoomen in op de verschillende rollen en taken van de moderne leidinggevende. Zowel in het kleine of middelgrote (familie)bedrijf als de verschillende niveaus van een grote multinational.

📂 Download onze praktische gids voor de startende leidinggevende

Wat is leidinggeven / leiderschap?

Leiderschap kent twee vormen. Leidinggeven aan anderen én leidinggeven aan jezelf. Vaak wordt gesproken over leiderschap wanneer leidinggeven aan anderen wordt bedoeld. Leiderschap als leider-gever-schap. Voor het dit soort leiderschap zijn volgers nodig. Leidinggeven betreft daarbij alle activiteiten gericht op het aansturen van volgers, die overigens zowel binnen als buiten de organisatie kunnen zijn.

Taken van een dergelijke leider zijn bijvoorbeeld:

Delegeren
Motiveren
Corrigeren
Ondersteunen en faciliteren
Oplossingen zoeken, vinden en doorvoeren
Doelen stellen
Feedback geven en resultaten evalueren

Maar leiderschap kan ook leiding-nemer-schap betekenen: Leidinggeven aan jezelf. Hierbij bedoelen we alle activiteiten om jezelf in beweging te brengen om iets voor elkaar te krijgen.

Leiderschapsrollen in de werkende wereld

Leidinggevenden in organisaties hebben diverse functiebenamingen die iets (horen te) zeggen over de rol die van hen wordt verwacht. Door een bepaalde rol op zich te nemen legt een leidinggevende accenten in zijn of haar bijdrage aan de organisatie. Het begeleiden van de goede onderlinge samenwerking is een andere bijdrage dan het efficiënt organiseren en afstemmen van de werkzaamheden.

De verschillende functietitels in leiderschapsrollen zijn:

Voorman
Projectleider
Coördinator
Teamleider
Manager
Hoofd
Directielid

Het grappige is dat in de praktijk al deze verschillende leidinggevenden vooral persoonlijke keuzes maken welke rol ze op zich nemen en zich minder laten leiden door hun functienaam. Met veel voordelen maar ook nadelen van dien. We gaan daar verderop in dit artikel verder op in.

Managementrollen model van Quinn

Maar allereerst bespreken we het bekende managementrollen model van Quinn. Dit model bestaat uit 8 managementrollen en leert ons dat de bijdrage die we van leidinggevenden vragen sterk afhangt van de cultuur van de organisatie. Die cultuur bestaat onder andere uit opvattingen (waarden) over hoe je goed leiding geeft en als organisatie succesvol kan zijn.

Een voorbeeld is een bedrijf met een familiecultuur waar men betrokken, loyale, goed samenwerkende medewerkers belangrijk vindt voor succes. Van leidinggevenden wordt de daarbij passende rollen van stimulator en mentor verwacht.

De stimulator moedigt teamwork en cohesie aan, en bemiddelt in interpersoonlijke conflicten.
De mentor is hulpvaardig en toegankelijk en zet zich in voor de ontwikkeling van mensen door middel van een zorgzame, empathische aanpak.

In onderstaand schema staan de 8 managementrollen van Quinn gekoppeld aan de dominante bedrijfscultuur. Dit wordt ook wel het model van de concurrerende waarden genoemd.

In een bedrijf met een adhocratische cultuur heerst de opvatting dat vernieuwing, groei en creativiteit organisaties succesvol maken en de voorkeur bij flexibiliteit ligt in plaats van lange termijn denken. Van een leidinggevende verwacht men de rol van innovator en bemiddelaar:

De innovator is creatief en faciliteert aanpassing en verandering
De bemiddelaar is politiek scherpzinnig, overtuigend, invloedrijk en krachtig en houdt zich in het bijzonder bezig met het handhaven van de externe legitimiteit en het verwerven van externe resources.

In een bedrijf met een marktcultuur heerst de opvatting dat marktaandeel, concurrentie verslaan en doelgerichtheid organisaties succesvol maken. Van een leidinggevende verwacht men de rol van producent of bestuurder:

De producent is taakgeoriënteerd en werkgericht en motiveert de leden om de productie te laten stijgen en de vastgestelde doelen te behalen.
De koersbepaler of bestuurder houdt zich bezig met de planning en het vaststellen van de doelen, bepaalt wat de doelstellingen zijn en stelt duidelijk de verwachtingen vast.

In een bedrijf met een overwegend bureaucratische cultuur heerst de opvatting dat efficiëntie, beheersbaarheid en accuratesse organisaties succesvol maakt. Van een leidinggevende verwacht men de rol van controleur en coördinator.

De coördinator handhaaft de structuur, plant, organiseert en coördineert de inspanningen van het personeel en let op de logistieke en huishoudelijke kwesties.
De controleur houdt de prestaties in de gaten en handelt het papierwerk af.

In een bedrijf met een sterke familiecultuur heerst de opvatting dat cohesie, participatie en betrokkenheid organisaties succesvol maakt. Van een leidinggevende verwacht men de rol van stimulator en mentor.

De teambouwer of stimulator moedigt teamwork en cohesie aan, en bemiddelt interpersoonlijke conflicten.
De coach of mentor is hulpvaardig en toegankelijk en zet zich in voor de ontwikkeling van mensen door middel van een zorgzame, empathische aanpak.

Tegenwoordig is de opvatting dat een leidinggevende feitelijk ook alle andere 6 rollen (enigszins) moet kunnen vervullen. Organisaties zijn vaak complexer dan één dominante cultuur en bovendien vullen de rollen elkaar aan.

Terugkomend op de verschillende functiebenamingen: de rol die je als leidinggevende verwacht wordt te vervullen zal altijd actief afgestemd moeten worden. Wat heeft de organisatie nodig? Wat verwachten mijn medewerkers en wat zijn mijn eigen opvattingen. En dit geldt voor leidinggevenden op alle niveau’s?

Wat zijn kenmerken van goed leiderschap?

Uit grootschalig representatief onderzoek van McKinsey komt naar voren dat leiderschap in succesvolle bedrijven vier gedragskenmerken vertoont die qua leiderschap maar liefst 89% verschil verklaart tussen sterke en zwakke bedrijven! Deze gedragskenmerken zijn de basis van leiderschapsgedrag

Het effectief oplossen van problemen. Dit is belangrijk voor zowel strategische beslissingen als voor dagelijkse problemen.
Resultaatgericht werken. Leiderschap draait niet alleen om het ontwikkelen en communiceren van een visie en het stellen van doelen. Het gaat ook echt om doorpakken om resultaten te bereiken. Leiders met een sterke resultaatgerichtheid benadrukken het belang van efficiency en productiviteit en stellen de juiste prioriteiten.
Zoeken naar verschillende perspectieven. Deze eigenschap zie je terug bij managers die medewerkers stimuleren om met ideeën te komen om prestaties te verbeteren en die onderscheid weten te maken tussen wat belangrijk en onbelangrijk is. Deze leiders houden bij het nemen van beslissingen rekening met de gezichtspunten van anderen.
Het ondersteunen van anderen. Leiders die ondersteunend zijn begrijpen en voelen hoe anderen zich voelen. Door authentiek te zijn en echt belangstelling te tonen bouwen ze aan het vertrouwen en inspireren en helpen ze collega’s bij het overwinnen van uitdagingen. Zij zorgen ervoor dat energie op de juiste zaken wordt gericht.

Verschillende leiderschapsstijlen

Leiderschapsstijlen worden ingedeeld langs twee dimensies: de mate van taak/resultaatgerichtheid aan de ene kant en de mate van relatie/mensgerichtheid aan de andere kant.

Dit levert 8 stijlen van leiderschap op in 4 kwadranten:

Inspirerend en coachend leidinggeven: De twee stijlen die sterk mens en hoog tot gemiddeld resultaatgericht zijn.
Participatief en toegeeflijk leidinggeven: Deze stijlen zijn gemiddeld tot laag mensgericht en gemiddeld tot laag resultaatgericht.
Teruggetrokken en wantrouwend leidinggeven: Deze stijlen zijn laag mensgericht en laag resultaatgericht
Autoritair en directief leidinggeven: Deze stijlen zijn laag mensgericht en gemiddeld tot hoog resultaatgericht.

De keuze voor één van de stijlen hangt af van het gedrag en de verwachtingen van je superieuren, medewerkers en collega’s, van de taakeisen en werkwijzen, van de je eigen persoonlijkheid en mensbeeld en van de kenmerken van de organisatie waar je werkt.

Nadere uitwerking en gedragsvoorbeelden bij iedere stijl vind je in dit artikel.

Leidinggevende worden

Nu je weet wat een leidinggeven inhoudt en wat de kenmerken en competenties van een goede leider zijn, kunnen we inzoomen op de praktijk: worden van een leidinggevende..

Hoe weet ik of leidinggeven wat voor mij is?

Is leiding geven te leren is of dat het een aangeboren kwaliteit? Welke rol speelt je persoonlijkheid en in hoeverre kun je leiderschapsgedrag aanleren en ontwikkelen? Inmiddels is er wel consensus over het idee dat het van beiden wat is, dus zowel aangeboren eigenschappen en karaktertrekken als leerbaar gedrag.

Als we dan inzoomen op de persoonlijkheid zien we dat managers in vergelijking met niet-leidinggevende medewerkers in zijn algemeenheid:

Wat socialer zijn ingesteld
Wat initiatiefrijker zijn
Wat meer doorduwen en resultaatgerichter zijn
Wat meer behoefte aan invloed uitoefenen hebben
Wat verbaal vaardiger zijn
Zich wat gemakkelijker kunnen aanpassen
En wat meer zelfvertrouwen hebben

Zijn deze eigenschappen jou bekend? Dan kan een leiderschapsrol jou best eens goed liggen!

Omdat het voor niet-leidinggevenden vaak moeilijk in te schatten is waar leidinggevenden in de praktijk feitelijk mee bezig zijn is een goede tip om een dagje met een leidinggevende mee te lopen. Ook het voeren van netwerkgesprekken met manages over de plussen en minnen van hun leiderschapsrol is aan te raden.

Welke competenties moeten leidinggevenden bezitten?

Uit onderzoek van consultants Jack Zenger en Joseph Folkman onder 333.000 managers, collega’s en ondergeschikten blijkt dat er zeven competenties zijn die iedere leider nodig heeft ongeacht het niveau van zijn functie.

Anderen inspireren en motiveren (38%);
Integer en eerlijk zijn (37%);
Problemen analyseren en oplossen (37%);
Resultaatgericht zijn (36%);
Helder communiceren (35%);
Samenwerking en teambuilding bevorderen (33%);
Relaties opbouwen en onderhouden (30%).

In de profielbeschrijvingen voor leidinggevende functies komt een beeld naar voren dat managers moeten voldoen aan een mix van onderstaande criteria. Afhankelijk van het niveau en de positie in de organisatie worden verschillende accenten gelegd.

Inhoudelijk inzicht: inzicht in het veld waarin de organisatie opereert.
Conceptueel vermogen: het vermogen gebeurtenissen te kunnen ordenen.
Werkelijkheidszin: meningen van feiten kunnen onderscheiden.
Helikopter kwaliteit: het vermogen om in dagelijkse stroom van handelingen verbanden te kunnen leggen.
Beoordelingsvermogen: het kunnen en willen bewaken van de voortgang van werkzaamheden en gemaakte afspraken.
Communicatief vermogen: kunnen luisteren en eigen gedachten onder woorden kunnen brengen.
Beïnvloedingsvermogen: inspireren van medewerkers en het kunnen en willen beïnvloeden van medewerkers.

Naast de juiste competenties en vaardigheden is een reëel beeld wat de rol van de leidinggevende vraagt uiteraard belangrijk. Wat verwachten de organisatie en jouw toekomstige medewerkers van jou? En schat jij in dat jij, naast het voldoen aan die verwachting, ook voldoende voldoening en plezier uit die rol kunt halen? Met name dit laatste wordt nogal eens vergeten in de overwegingen!

Praktische tips voor leidinggevenden

In deze paragraaf beschrijven we de zeven meest gestelde praktische vragen tijdens onze coaching- en trainingstrajecten. En daarmee beantwoorden we 80% van de vragen die leidinggevenden écht bezig houden!

1. Goede instructies geven

Duidelijke instructies geven is een krachtig hulpmiddel om gewenste resultaten te kunnen halen. Dat dit eenvoudiger lijkt dan het is, blijkt wel uit het feit dat deze vraag met stip op nummer één staat.

Bereid een instructie goed voor en zorg dat je de vragen wie, wat, waar, wanneer, waarom en hoe kunt beantwoorden.
Start met te vertellen waarom. Een heldere motivatie motiveert.
Let erop dat je niet te snel spreekt en gebruik eenvoudig taalgebruik.
Zorg voor tweerichtingsverkeer in de communicatie door bijvoorbeeld te vragen om de instructie samen te vatten in plaats van te vragen of iedereen de instructie begrepen heeft. En vraag naar welke vragen er nog zijn in plaats van of er nog vragen zijn.
Heel belangrijk is om echt open te staan voor feedback. Zeker bij de hoe-instructie is het goed om ruimte voor suggesties te houden en soms zelfs helemaal door medewerkers te laten invullen.
Wees compleet. Bedenk dat het altijd wat, wanneer en in welke volgorde (prioriteit) voor medewerkers de belangrijkste vragen zijn.
Soms is het handig om instructies ook op papier te zetten.
En tot slot: toon waardering voor hun bijdrage en resultaten en blijf benaderbaar!

2. Teamgevoel creëren

Een teamgevoel is een wij-gevoel en draait om een gevoel van gezamenlijkheid. Hiervoor is het nodig dat de teamleden bekend zijn met de doelstellingen, visie en missie van de organisatie.

Zo doe je dat:

Benadruk als leidinggevende dat het teambelang voor de individuele belangen gaan en zorg dat men elkaars kwaliteiten kent, waardeert en benut.
Spreek je teamleden aan op het nemen van verantwoordelijkheid voor teamprestaties.
Vier teamprestaties gezamenlijk en toon daarbij waardering, vertrouwen en respect voor ieders bijdrage.

Om bovenstaande vaardigheden te ontwikkelen, is regelmatige reflectie op je eigen houding en gedrag essentieel. Werk daarom ook aan onderstaand persoonlijk huiswerk:

Ken jezelf. Als je jezelf kent, kun je een ander beter leren begrijpen.
Vind je openheid en eerlijkheid belangrijk in je team? Zorg dan dat je zelf van begin af aan ook open en eerlijk bent naar je team. Goed voorbeeld doet goed volgen.
Kijk naar iemands sterke punten en ontwikkel die. Focus niet op zijn zwakke kanten.
Kijk niet alleen naar het resultaat, het proces ernaartoe is minstens zo belangrijk.
Maak jezelf niet belangrijker dan het team. Zij moeten het doen

3. Neuzen dezelfde kant op krijgen

Iedere organisatie, team of afdeling heeft er wel eens last van. Dat de spreekwoordelijke neuzen niet meer dezelfde kant op staan. De mensen weten niet meer aan welk doel ze werken, er is geen focus, er ontstaan ergernissen en samenwerking is ver te zoeken.

We beschrijven in vier stappen hoe je dit gebrek aan alignment kunt herstellen.

Leer elkaar kennen – Met een team of afdeling kun je gemakkelijker werken aan een gemeenschappelijk doel of ambitie wanneer je weet wie er in het team zit en wat je aan iedereen hebt. En misschien nog wel belangrijker: wat iemand nodig heeft binnen het team om optimaal te functioneren. Daarom is het belangrijk dat de teamleden elkaar goed leren kennen. Begrijpen waarom iemand is zoals die is en doet zoals die doet. Inzicht en acceptatie bevordert de samenwerking.
Waar staan we nu? – Als je met elkaar een doel of ambitie wilt vastleggen,moet je ook je vertrekpunt kennen. Waar staan we nu? En wat vinden we belangrijk? Wat zijn onze normen en waarden of wat is onze teamcultuur? Wat gaat er nu goed en wat gaat er nu niet zo goed? Waar zit de energie van ons team? Dat soort vraagstukken. Als we daar antwoord op krijgen, geeft dat een goed en gemeenschappelijk beeld van de status quo; het vertrekpunt.
Doel en ambitie – Waar willen we naartoe met het team of de afdeling? Bij doelen en ambities ten behoeve van alignment gaat het om kwalitatieve, ideële doelstellingen. De beste sales binnendienst die de buitendienst laat scoren. De klantvriendelijkste frontoffice van de organisatie. Het gaat dus om een doel en ambitie, die de operationele doelstellingen overschrijdt.
Plan van aanpak – Als we weten wie we zijn, waar we staan en waar we naartoe willen, is het essentieel dat de teamleden weten wat zij morgen al kunnen doen om eraan te werken. Daarom is stap 4 noodzakelijk, het maken van een stappenplan waarin de activiteiten staan om continu te kunnen werken aan hetzelfde doel en ambitie.

4. Aansturen en motiveren van collega’s

Een goed werkklimaat waarin medewerkers graag en gemotiveerd werken is een belangrijke succesfactor voor elk bedrijf. We spreken tegenwoordig wel over employee experience. Daarmee bedoelen we alle percepties die medewerkers hebben van hun interacties met de organisatie waarin ze werken. Des te beter de ervaring met de organisatie, hoe gemotiveerder werknemers zijn om het onderste uit de kan te halen.

De beste prestaties komen voor uit intrinsieke motivatie. Als leidinggevende is het de taak om deze motivatie aan te wakkeren door hen op een juiste manier te stimuleren.

Een praktische theorie over menselijke motivatie in het werk is die van Rayan & Deci. Zij onderscheiden drie basisbehoeften:

Verbondenheid: het gevoel waardevolle en gewaardeerde relaties te hebben met andere collega’s.
Autonomie: het gevoel vertrouwen te krijgen van de leidinggevende om zelf keuzes te kunnen maken en zelfstandig te handelen.
Competentie: het gevoel over de juiste kwaliteiten te beschikken om goed te functioneren.

Om in te spelen op deze basisbehoeften kun je als leidinggevende zorgen voor:

Verantwoordelijkheid geven aan medewerkers waar je hen op vervolgens ook op aanspreekt.
Waardering geven aan medewerkers krijgen voor het geleverde werk.
Positieve feedback om het gevoel van competentie onder je medewerkers te stimuleren.
Duidelijke resultaatafspraken om vervolgens je medewerkers zelf de vrijheid te geven over hoe ze dit willen aanvliegen.
Een sfeer waarin medewerkers samen willen werken en leren.

5. Beïnvloeden van gedrag

Als leidinggevende heb je ook de verantwoordelijkheid dat regels en procedures worden nageleefd. Bijvoorbeeld in het kader van veilig werken, effectieve samenwerking of relatiemanagement.

Veel leidinggevenden ervaren deze rol niet als de leukste maar eerder als frustrerend en ondankbaar. Een beetje zoals ouders met pubers. De vraag hoe je het gedrag van medewerkers blijvend kan beïnvloeden, wordt dan ook vaak gesteld.

Zorg dat je het gewenste gedrag beloont en het ongewenste gedrag voorkomt. Dat kan op verschillende manieren, al zijn niet alle manieren (in alle situaties) even effectief.

Negatief belonen: Mensen gaan het gewenste gedrag vertonen om een negatieve consequentie te ontlopen. Denk aan een verhoging van de boete als je te laat betaalt, of een donderpreek als je je gehoorbescherming niet draagt. Je creëert zo een situatie waarin anderen hun gedrag nét genoeg veranderen om die negatieve beloning te voorkomen. Niet echt wat je wilt, toch?
Straffen: Straf vermindert negatief gedrag maar levert nog geen goed gedrag op. Daarom is het eigenlijk een zeer ineffectieve manier om gedrag te veranderen. Negatief gedrag stopt, maar meestal maar voor even, en alleen als je ook echt straf krijgt. Zoals een bekeuring voor te hard rijden, in de meeste gevallen leidt de bekeuring zelf nog niet tot blijvende gedragsverandering. Herkenbaar
Negeren: Negeren levert op zich geen positief resultaat op, maar zorgt er wel voor dat ongewenst gedrag wordt teruggedrongen. Neem de cc-cultuur in veel bedrijven. Je wordt gek van al die mails waarin je ge-cct wordt! Maar wat zou er gebeuren als je niet meer op die cc-tjes reageert, ze dus negeert? Precies! Als iemand al merkt dat je ze niet leest, komt hij of zij er vanzelf op een andere manier op terug. Belangrijke zaken komen vanzelf wel weer op jouw pad.
Belonen: De meest krachtige en leukste manier om gedrag positief te beïnvloeden is belonen. Als gedrag direct beloond wordt, voelt dat goed. En dat goede gevoel werkt verslavend, letterlijk. In onze hersenen komt dan namelijk het stofje dopamine vrij, de stof die zorgt voor een geluksgevoel. Belonen kan op veel meer manieren dan alleen met geld: een oprecht compliment, verandering van taken, rol of bevoegdheden etc. Wees daar creatief in.

Om effectief gedrag te veranderen, helpt het dus om consequent te belonen. Dus als je doelen stelt….leg de lat dan niet te hoog! Werk met realistische tussentijdse doelen die goed te overzien en dus haalbaar zijn. Kleine stapjes in de goede richting die je steeds kunt belonen.

Zo bereik je op een positieve en effectieve manier wat je wilt: ander gedrag dat bijdraagt aan de resultaten van de organisatie!

6. Omgaan met jonge of oudere collega’s

Op de werkvloer kunnen we inmiddels te maken met maar liefst vier generaties: de babyboomers en generaties X, Y en Z. De leeftijdsgroep is zo groot omdat enerzijds langer wordt doorgewerkt en jongeren gemiddeld sneller zijn afgestudeerd.

Het contrast tussen de generaties die met internet zijn opgegroeid en werknemers van boven de 45 jaar kan groot zijn en leidinggeven aan een team met jonge en oudere werknemers is niet altijd eenvoudig. Het tijdsgewricht waarin iemand geboren wordt, drukt een flinke stempel op hoe hij/zij in het leven staat en wat belangrijke waarden voor hem/haar zijn.

Elke generatie brengt eigen, unieke kwaliteiten mee:

Babyboomers (geboren tussen 1945 – 1960) zijn loyaal aan hun werkgever en klanten, en hechten aan persoonlijk contact en betekenisvolle (werk)relaties.
Generatie X (geboren tussen 1961 – 1980) maakte de komst van internet op de werkvloer mee maar kan prima schakelen tussen ‘oud en nieuw’
Generatie Y (geboren tussen 1981 – 1995) – ofwel de millennials – is de eerste echte digitale generatie. Mensen uit deze generatie zijn (algemeen gesproken) ambitieuze, harde werkers en ze kunnen goed multitasken
Generatie Z (geboren na 1996) identificeert zich graag met de waarden waar hun werkgever voor staat en kan zich snel aanpassen aan nieuwe situaties.

Verschillende generaties op de werkvloer hebben rondlopen, heeft zo zijn voor- en nadelen.

Een voordeel is bijvoorbeeld de uitwisseling van kennis en ervaring: de praktijkervaring van de ouderen versus de jongeren die zijn opgegroeid met digitalisering.

Nadelen kunnen zitten in het wederzijds onbegrip door afwijkende normen en waarden, verwachtingen, een verschil in werk-privébalans of andere ambities.

Hoe kun je daar als leidinggevende goed mee omgaan?

We geven vijf suggesties in dit kader:

Leer van elkaar: Samenwerken met ervaren collega’s is een effectieve en plezierige manier om te leren in de praktijk. Koppel jonge en oudere werknemers aan elkaar om dit te stimuleren
Wederzijds begrip: Creëer momenten waarin collega’s elkaar ook op een andere, meer persoonlijke manier kunnen ontmoeten. Zo krijgen ze de ruimte om elkaar te vertellen over wat hen thuis en op het werk bezighoudt, en groeit empathie als basis voor een goede samenwerking.
Vier successen en wees open over missers: Door samen succes te vieren benadruk je ieders bijdrage aan behaalde resultaten. Maar ook fouten verdienen aandacht: iedereen, jong en oud, maakt ze en het is en het is de kunst ervan te leren. Een bedrijfscultuur van openheid tussen de generaties is goud waard.
Diversiteit loont: Maak gebruik van de uiteenlopende ziens- en denkwijzen van verschillende generaties: van de spontane ideeën van een jonge hond tot de doortimmerde plannen van een oude rot.
Reflecteer: Tot welke generatie behoort jezelf en hoe kijk je naar jouw werknemers van andere generaties? Heb oog voor de verschillen en neem de tijd om te ontdekken waar en op welke manier een collega je kan aanvullen.

7. Omgaan met introverte medewerkers

Allereerst is het goed om te weten dat introversie niet gaat over (gebrek aan) sociale vaardigheden maar meer over energie. Introverte mensen krijgen energie van rust en alleen of met één of twee personen zijn.

Op hersenniveau zijn er verschillen in de manier van informatieverwerking aangetoond. Bij introverte mensen gaat informatie via meer gecompliceerde paden die te maken hebben met plannen, herinneren en problemen oplossen. Dit zou goed kunnen verklaren waarom introverte mensen bedachtzamer en minder impulsief reageren en sneller “vol” zitten, omdat prikkels diepgaander worden verwerkt.

Leidinggeven aan introverte medewerkers betekent feitelijk drie dingen:

Accepteer en pas op met vooringenomenheid: In onze maatschappij is extraversie steeds meer de norm: veel prikkels, energiek, veel snelle sociale contacten. Dit heeft ook zijn weerslag op de werkvloer en de afwezigheid van dit extraverte gedrag wordt al snel geïnterpreteerd als sloom, verlegen of dom. Door het ‘extraverte ideaal’ stimuleren veel leidinggevenden hun stille werknemers om gedrag over te nemen van hun extraverte collega’s. Daarmee zeggen ze eigenlijk: je bent niet goed zoals je bent. Pas jezelf aan. Daarmee wordt volledig voorbijgegaan aan de kwaliteiten van introverte medewerkers.
Schep condities om goed te kunnen functioneren: Introverte medewerkers werken doorgaans het liefst zelfstandig en op hun eigen rustige werkplek. Zij zullen zichzelf niet in de spotline zetten. Nodig hen uit om hun ideeën te delen. Geef hen ook tijd om eerst zelf hun plannen en gedachten uit te werken. Introverte medewerkers zullen dan graag hun bijdrage leveren. Veel introverte medewerkers zijn vriendelijk en sociaal en zeker niet verlegen. Ze vinden het prima om te netwerken en relaties aan te knopen. Maar wel op hun eigen manier.
Ontdek en ontwikkel sterke eigenschappen: Doe moeite om de sterke kanten van introverte medewerkers te ontdekken en openlijk te waarderen. Stimuleer dat deze bij hen. Vaak zijn zij analytisch sterk, kunnen goed focussen, luisteren en verbinden.

Grootste valkuil van beginnende leidinggevenden

Een eerst leidinggevende functie is vaak een promotie na goede prestaties in een vakinhoudelijke functie. Het gaat om mensen die hebben laten zien dat ze hun vak goed beheersen, goed met collega’s en klanten kunt omgaan, ambitieus, betrouwbaar en loyaal zijn en hun eigen werk goed kunnen organiseren en plannen. Met hun eigen leidinggevenden hebben zij bovendien doorgaans een goede werkrelatie weten op te bouwen.

Kortom, de toekomstig leidinggevenden zijn zelf te omschrijven als ideale model medewerkers die het voor de wind is gegaan. De grootste valkuil voor beginnende leidinggevenden komt, paradoxaal genoeg, uit deze achtergrond voort. Deze ervaringen kleuren namelijk de verwachtingen over relaties en prestaties in het werk in.

Maar niet alleen de rol verandert, ook krijgen beginnend leidinggevenden te maken met medewerkers die niet allemaal zijn zoals zijzelf.

Leiderschap draait veel meer om het faciliteren van het succes van anderen. Het is een enorme overgang om je voldoening en gevoel van zinvol werk niet meer te halen uit je eigen vakinhoudelijke prestaties en ambities. Het gaat niet alleen om een andere functiebeschrijving met een andere rol en taken maar ook om te leren denken en voelen als een leidinggevenden. Dat wordt vaak onderschat.

Doorgegroeide leidinggevenden maken (als het goed is) een verandering door. Van doeners naar denkers. Van hard werken naar een ander motiveren. Van alles weten naar ervoor zorgen dat anderen alles weten.

Uitdagingen in het leiderschap

In dit hoofdstuk gaan we in op het opbouwen van gezag en verschillende situaties met medewerkers die lastig zijn om als leidinggevende mee om te gaan, zoals klagende medewerkers of medewerkers die hun afspraken niet nakomen.

Gezag moet je als leidinggevenden zien op te bouwen als basis om medewerkers te kunnen beÏnvloeden. Want met positiemacht alleen red je het niet als manager. En de beschrijving van allerhande lastige medewerkers gedrag is bedoeld om de (beginnend) leidinggevende een realistischer beeld te geven wat hij zoal tegen kan komen in de praktijk. Uiteraard met de nodige handvatten om daar mee om te kunnen gaan.

1. Gezag opbouwen

Gezag heeft te maken met het effect dat je hebt op je werknemers, op wat ze doen en hoe ze dat doen. Gezag is het vermogen om impliciet medewerkers zodanig te beïnvloeden dat zij verantwoordelijkheid nemen en initiatief tonen. Gezag toon je door betrokkenheid en geloofwaardigheid uit te stralen en is voor elke leidinggevende belangrijk om te ontwikkelen.

Medewerkers ervaren dat je knopen doorhakt, dat het werk goed wordt uitgevoerd en dat conflicten en problemen worden opgepakt. Kortom, medewerkers ervaren dat je de baas “durft” te spelen. Dat je je als leidinggevende realiseert dat je wel gelijk bent als mens, maar niet gelijk in functie!

Hoe bouw je als leidinggevende gezag op?

Wees besluitvaardig, ook bij vervelende beslissingen.
Laat conflicten niet doorsudderen
Spreek medewerkers aan op hun gedrag
Heb aandacht voor je medewerkers. Jij doet het goed wanneer jouw medewerkers succesvol kunnen zijn. Niet jij, maar jouw medewerkers zijn de beste vakmensen!

Het opbouwen van je gezag wordt ondermijnd wanneer je te directief bent en te veel en krampachtig bezig bent met het geven van het goede voorbeeld of het zoeken van consensus. Daar prikken medewerkers doorheen en werkt averechts.

Ook te veel één met je mensen, te vriendschappelijk, aardig en nabij draagt niet bij aan een gezonde gezagsrelatie die nu eenmaal ook om enige afstand vraagt.

2. Medewerkers die afspraken niet nakomen

Hoe herkenbaar, medewerkers die ja zeggen en nee doen. En de veel gebruikte excuses lijken ook universeel: ‘Ik was zo druk, ik ben er niet aan toegekomen’ of ‘er kwam een spoedklus tussendoor’ of ‘O, dan heb ik je verkeerd begrepen’ of ‘Ik wacht nog op antwoord van een ander’, enzovoort.

Hoe komt het toch dat je er bij de één telkens achteraan moet, terwijl je er bij de ander blindelings op kan vertrouwen dat het goed komt? Vaak heeft het niet zozeer te maken met kwade wil maar met een slechte zelforganisatie of moeite met nee-zeggen. Wat kun je als leidinggevende doen wanneer je hiermee wordt geconfronteerd?

Maak bespreekbaar wat je ziet! Geef aan dat je niet verwacht dat de ander alles kan, maar dat je het onacceptabel vindt als dingen niet tijdig gecommuniceerd worden. Wees duidelijk in wat je van elkaar verwacht en waar de grenzen liggen.

Een viertal tips bij het maken van afspraken zijn:

Bespreken: Bespreek wat, hoe, waar en wanneer het moet gebeuren. Is het duidelijk voor beiden? Leg uit waarom het moet gebeuren, wat het belang is en de mogelijke gevolgen van een te late actie.
Afspreken: Afspraken maak je samen. Heb je commitment? Is het realistisch? Is het concreet? Wanneer informeer je elkaar?
Aanspreken: Spreek elkaar aan als het nodig is. Geef zelf het goede voorbeeld. Voorkom een bedrijfscultuur waar afspraken vrijblijvend zijn.
Uitspreken: Spreek uit wat goed gaat en wat beter moet. Durf jezelf daarbij kwetsbaar op te stellen. En de belangrijkste: Geef een compliment en bedank de ander!

3. Klagende medewerkers

Als leidinggevende zit je niet te wachten op, in jouw ogen, geneuzel en gezeur. Herken je het dat het je in zulke situaties snel geïrriteerd raakt en dat je reageert met een dooddoener als “probeer er maar het beste van te maken” of “zo werkt dat nu eenmaal hier”?

Maar emoties en gevoelens zijn niet zomaar van de aardbol verdwenen als jij er geen aandacht aan schenkt. De ontevredenheid gaat ondergronds en zal alleen maar toenemen om vervolgens op een later moment (vaak nog heftiger) naar boven te komen.

Wat kun je beter doen?

Besef dat er meerdere motieven zijn waarom mensen klagen of dwarsliggen. Het kan een roep om aandacht zijn, een uitlaatklep voor gevoelde negatieve emoties of een manier om met de angst voor een verandering om te gaan. Maar ook juist voortkomen uit betrokkenheid en loyaliteit! En vergeet niet, er kan ook echt wat aan de hand zijn.
Probeer het klagen eens door een andere bril te zien. Als je je realiseert dat er meestal een (positieve) intentie achter ‘klagen’ zit, kun je voorkomen dat je in een relatiepatroon komt vast te zitten waarin je elkaar negatief versterkt. Een klagende medewerker wil jou dus eigenlijk iets duidelijk maken, alleen doet hij dit op een onhandige manier.
Benader je medewerker positief en help hem zich meer bewust te worden van het effect van zijn gedrag. Niet alleen op jou, maar ook op de rest van het team. Vaak hebben ze namelijk niet eens in de gaten dat ze anders overkomen dan dat ze zouden willen. Wees hierin eerlijk en geef hierbij aan welk gedrag je graag wil zien.

4. Omgaan met lastige medewerkers

Ieder leidinggevende krijgt ermee te maken. Medewerkers die hij als lastig in de aansturing ervaart. Op deze medewerkers wordt vaak te heftig gereageerd, of ze worden vermeden. Het is de kunst om wel proactief maar professioneel te handelen, het liefst met een beetje begrip, relativeringsvermogen of humor.

We zetten 6 stereotype lastpakken op een rij. Want het begint bij herkenning. En let wel, het is niet interessant of medewerkers echt zo zijn, het draait om het effect dat ze op jou hebben en vervolgens jouw adequate gedrag!

De kleine dictator: Een autoritair, intimiderend, licht ontvlambaar type, die anderen verbaal vernedert en kleineert. Hoe pak je deze personen aan? “Vat de over jou gezegde zaken niet persoonlijk op. Voorkom dat je op agressieve wijze met de dictator in de clinch komt. Erken hun ego en vermijd discussie. Spreek in ik-zinnen en niet in jij-zinnen”.
De sluipmoordenaar: Dit type líjkt aardig, maar probeer jou uit te spelen bij anderen met kleine sarcastische opmerkingen. De aanpak? “Geef niet toe aan de intrigant. Vraag: ‘wat bedoelt je met deze opmerking?’ Anticipeer op een ontkenning en ga geen welles-nietes spel aan. Verneder de sluipmoordenaar niet publiekelijk. Ga een gesprek onder vier ogen aan.”
De zwijger: Deze persoon reageert niet of nauwelijks op voorstellen of plannen, geeft geen mening en houdt kennis voor zich. Hij kan zich plotseling tegen jou keren. Zo pakt je de zwijger aan: “Ga geen monoloog met de zwijger aan of zwijg niet terug. Bekritiseer het gedrag van de zwijger niet. Stel open vragen, zodat de zwijger wel moet reageren. Gebruik positieve lichaamstaal en heb geduld.” Ga eventueel een gesprek onder vier ogen aan.
De alweter: Deze medewerker voelt zich superieur, meent overal verstand van te hebben en heeft de neiging je voor schut te zetten. De aanpak: “Probeer zelf niet de alweter uit te hangen en maak de alweter niet zwart. Treed de alweter nooit onvoorbereid tegemoet. Toon respect voor zijn ideeën en breng tegenargumenten in de vorm van vragen.”
De uitsteller: Hij zegt ja, maar doet nee. Hij vertraagt de boel en neemt moeilijk beslissingen. Hij houdt u aan het lijntje met een heel arsenaal aan smoesjes. Zo pakt je hem aan: “maak het voor de uitsteller makkelijk om een andere mening naar voren te brengen. Help hem bij het nemen van de juiste beslissing, bijvoorbeeld met behulp van een pro en contra lijstje. Vraag naar de problemen en vragen die de uitsteller voor zich houdt. Onderstreep het genomen besluit van de uitsteller.”
De muggenzifter: Deze persoon moppert over elk detail en belemmert de vooruitgang. Hij schuift de schuld op anderen af, want hij is perfect. Hoe gaat je met hem om? “Wees niet te vriendelijk tegen de muggenzifter als hij weer eens zeurt. Zeg of doe niets dat als instemming wordt opgevat. Kap het gesprek af met opmerkingen over jouw beperkte tijd. Breng de muggenzifter ertoe om met oplossingen te komen.”

Leiderschapsvaardigheden ontwikkelen

Wil je je voorbereiden op een functie als leidinggevende? Of je bestaande leiderschapsvaardigheden weer eens opfrissen? IMK opleidingen biedt verschillende leiderschapstrainingen en -cursussen aan. Ontdek het aanbod!

Alles wat je moet weten over leidinggeven