“Bijna had ik het bijltje erbij neergegooid. Als directie werken we keihard aan de overname van een bedrijf in de regio, en ondertussen kreeg ons eigen personeel steeds meer weerstand tegen de veranderingen. Ik begreep het niet: we moesten deze klus toch met zijn allen klaren? Gelukkig kreeg ik een belangrijk inzicht tijdens mijn opleiding: weerstand is iets waar je als directie juist op af moet durven gaan.”
Aan het woord is Remon, directielid van een regionaal koeriersbedrijf. Samen met nog een aantal managers volgde hij de opleiding Middle Management C. Vooral in de module Verandermanagement herkende hij de weerstand die hij op dat moment in zijn eigen bedrijf zag. Hij blikt terug: “Eigenlijk ging het heel goed met ons bedrijf. Zo goed, dat we een concurrent in de regio gingen overnemen. En toen de coronacrisis uitbrak, nam de vraag om koeriers alleen maar verder toe.”
Geen tijd voor weerstand
“Het begon zelfs te knellen”, vertelt Remon. “We kregen nieuwe klanten, we konden de vraag niet goed bolwerken. Dus die overname werd prangend. Daar lag mijn focus. Ondertussen nam het gepruttel in onze organisatie wel toe. Teamleiders klaagden, maar eerlijk gezegd dacht ik dat zij het grotendeels zelf wel konden redden. Dat was achteraf fout gedacht van mij.”
Medewerkers vertrekken
“Het ging mis toen een groep koeriers dreigde op te stappen. En daar zaten ook jongens bij die al jaren voor ons werkten. Toen zag ik in dat wij als directie meer aandacht hadden moeten besteden aan de interne organisatie. We hadden de teamleiders en hun teams amper meegenomen in ons proces: wat waren wij als directie aan het doen, behalve die overname? Hoe waren we naar oplossingen aan het zoeken voor de hoge werkdruk? Hadden we eigenlijk wel in de gaten hoe de koeriers dagelijks overuren draaiden om onze klanten te blijven helpen?”
Geen tijd om te luisteren
“En misschien nog wel het stomste: Hadden wij als directie eraan gedacht dat onze teams concrete ideeën zouden hebben voor het doorkomen van deze lastige periode? Nee… daar hadden we simpel gezegd geen tijd voor genomen. Achteraf vind ik dat een dubbel verlies: zowel voor ons als voor de medewerkers. En dus was het tijd voor actie. “
De weerstand concreet gemaakt
“Als eerste hebben we een halve dag ingepland met de negen teamleiders om te horen waar zij tegenaan lopen. Zij kregen de opdracht om van tevoren met hun eigen teams in gesprek te gaan – minimaal een half uur! – en vooral te luisteren. Met de teamleiders hebben we vervolgens een lijst gemaakt met alle vragen en weerstand in de teams over de koers van het bedrijf en onze aanpak. Die lijst heeft trouwens wekenlang in mijn kamer gehangen. Om er zeker van te zijn dat we alles zouden oppakken en er geen vragen bleven liggen.”
Meedenken over bezorggebieden
“De week erna zijn we in gesprek gegaan met de verschillende teams. Dat deden we online. In dat gesprek hebben we een stappenplan met hen gedeeld: dit zie je ons de komende weken doen. Dit is hoe we de problemen gaan aanpakken die jullie hebben aangekaart. Dit zijn belangrijke data waarop we samen iets gaan bereiken. Een voorbeeld: we zijn met hulp van HR ‘denktanks’ gaan organiseren voor medewerkers om een andere indeling van de bezorggebieden te bedenken. Ook vroegen we ze om alvast te kijken naar de grotere, nieuwe regio die wij straks bedienen na de overname van de concurrent. Dit is echt meedenken dus, in plaats van ‘meegedeeld krijgen’.”
Een bijzonder moment creëren
“Vorige maand hebben we voor elkaar gekregen dat alle teamleiders op dezelfde dag bij hun teamleden thuis een verrassingspakket hebben bezorgd met de naam ‘Bezorgd om jou’. Dat pakket zat vol met waardering en een symbolisch cadeau om medewerkers te bedanken voor hun inzet. Dit was op de datum van het tienjarige bestaan van ons bedrijf. We zijn van plan om voortaan elk jaar op deze datum iets speciaals voor onze mensen te doen.”
De start van een nieuwe cultuur
Om de stilte te doorbreken vanaf de werkvloer (en de ‘doofheid’ van de directie) zijn we ook aan de slag gegaan met onze kernwaarde ‘samen’. Dat was namelijk iets wat we terugkregen van onze medewerkers: ze hadden niet veel gemerkt van ‘samen’ in de afgelopen tijd. Als directielid vond ik het confronterend om dat te horen. Want ik wist dat ze gelijk hadden. Hier hadden we echt een steek laten vallen.”
Vaker en beter samenwerken
“Wat we nu dus actief doen, is elkaar op vaste momenten opzoeken om uitdagingen op te lossen en breder te denken dan onze eigen eilandjes. Elk halfjaar is er een ‘Samen Kick’ (afgeleid van onze bedrijfsnaam) waar medewerkers nieuwe ideeën mogen presenteren om onze klanten beter te bedienen. We stellen budget beschikbaar om het beste idee uit te voeren door een projectteam van medewerkers. Er is een betere overlegstructuur, zo hebben alle regio’s nu kwartaalmeetings. We werken dus vaker en beter samen aan vraagstukken.”
Omgaan met weerstand
“Hoe ik er nu op terugkijk? In mijn ogen hebben we deze verbeteringen te danken aan de weerstand die we vorig jaar hadden toen we midden in een grote verandering zaten. Weerstand klinkt als iets negatiefs, maar het heeft ons eigenlijk veel gebracht. Ik weet nu hoe belangrijk het is om naar weerstand te luisteren en het ook te gebruiken om je eigen handelen als manager te verbeteren.”
Meer weten?
Herken jij jezelf in dit verhaal? Ben je directielid of manager en wil jij veranderingen helder overbrengen en ook gerealiseerd krijgen in jouw organisatie, dan biedt IMK Opleidingen de achtdaagse opleiding Middle Management C. Daarnaast is er de toegespitste training Verandermanagement. Heb je vragen? Neem contact op met onze studieadviseurs via 0172 – 42 34 56 of advies@imkopleidingen.nl.
Meer lezen over weerstand bij verandering?
Ben je op zoek naar praktische informatie en tips over het omgaan met weerstand bij veranderingen, bekijk dan op onze website:
- het whitepaper Effectief omgaan met weerstand, met 5 tips om direct mee aan de slag te gaan in jouw organisatie.
- het artikel ‘Help, hoe geef ik leiding aan verandering?’, vooral gericht op teamleiders.
